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　　记者：现在大家都在谈经济危机，联想一口气推出了50多款产品，会不会觉得压力很大，才会推出这50多款产品，面对不同的消费者，让他们自由选择。

　　夏立：能推出50款产品正说明我们的态度和市场的实力，金融危机的时候应该收缩自己的产品线，聚焦最好销的产品上。从一个产品的定义到一个产品能够做出一个真实的样机，要花几百万美金，当你一连串不断推出有潜力的产品时候，是反映我们对市场非常有信心，而且事实上来讲新推出的几款产品在我们的上市预销当中已经抢购一空，所以我们非常有信心，也相信市场会有很好的回报。

联想集团副总裁兼中国区总经理夏立接受媒体采访

　　记者：现在对手在国内的消费市场也在发力，联想如果保证09年甚至以后这段时间在国内的市场份额会怎么做？

　　夏立：联想介入到IT领域一开始并不是第一名，94年中国市场全部是国际品牌垄断的中国市场，我们致力于扩大这个市场，在这个进程当中我们一直表现得非常优异。以前在这个过程中也有阶段性的挫折，譬如说在一些细分的产品和细分的领域当中原来第一名的位置被别人超越，经过巨大的变更，变得比原来更强大、更强壮，这也是中国市场越来越开放、市场经济越来越完善的表现，所以我们觉得一个合理的竞争，或者面向全球化的竞争来讲，应该是能够促进联想不断地自我完善和自我发展，这是第一点。

　　第二、要说我们面对整个市场的竞争和未来的发展，我们最大的信心最重要的保证是来自于两点：第一是对于区域客户的理解，只有你对这个区域客户的认知、认同比你的竞争对手更深入，你才更能获得他们的支持，你才能有比他们更大的成功机会，绍鹏和刘军在介绍的时候也说海外市场当地每个礼拜星期一、星期二到星期四对颜色的喜欢是不一样的，如果你是单一的产品只有一天的销售机会，所以你对客户的了解、对客户的尊重、对客户应用需求的满足，是你这个公司长久发展的基石。所以我们的信心就源自于我们对中国客户持续不断地挖掘，需求的理解和我们同根同源，对大家心里对共同发展的认可，能够给我们的产品在开发、销售等一系列环节上给予我们推动力，支持我们客户在企业中是我们非常重要的基因，这是我们发展过程中非常强的保障。

　　第三、我们也在不断与时俱进的更新和完善我们的业务模式，不断去构建一个基于创新能力之上全新的业务模式、全新的架构，让我们公司的业务有一个持续的发展，在这来讲尊重客户、有创新的基因和理解能力、有良好的业务模式更新和发展的机制，再加上完美或者完整、最优的成本管理能力，两者可以保障我们未来的发展，提供更加有前途的发展。

　　记者：就您刚才提到的中国的这些情况，刚才我们谈到的是组织架构的调整，我们有新兴市场和成熟性市场，新兴市场是以中国为核心的，您也谈到了海外的情况，新兴市场这块除了中国以外的地区，是不是我们很多经验都是来自于中国，基于中国向其他的新兴市场覆盖，有多少是来自我们国内？

　　夏立：其实这个话题要从两方面来讲：一方面联想这几年国际化的经历已经让这个公司吸取了非常多的国际化服务，同时也形成了对不同区域客户了解他们的文化；第二从经验上来讲相互之间的分享，对外分享很多的内容主要是源自于原先联想在中国所成规的两类模式，特别是T模式交易型模式的管理方法、管理经验、管理体验，在全球上我们坚信联想的管理质量是最高的，我们力争把这个理念复制到国外。

　　一些管理的经验，特别是怎么形成一个运营的管理机制，全球的经验也让在中国的联想业务获益匪浅，所以很难量化，只能说我们的眼界更开阔了Idea更多，分享的机会和以前大不一样了。

　　记者：我们T模式和R模式在联想是很成熟或者是很适用的模式，但是业界也有分析家认为这两种模式没有核心的竞争力，可能对手会复制，您怎么看这个问题？

　　夏立：这个是非常难复制的，R模式要想能够很平衡的在一个市场并行运作形态，必须有清楚的管理时间，这个不是一般公司说学就能学得到，特别是这当中还涉及到一个文化问题。从文化上、运作体系上、产品设计上、供应链的架构上、合作伙伴的选择上、沟通的策略上，几乎在每一个点上，都是迥然不同，但又密切相关。

　　换句话说，如果一个公司既拥有R模式和T模式，T模式有一个非常重大的产品、战略、推广、渠道或者任何一个价值链当中任何一个举措的时候，势必会对另外一个模式形成影响，而你怎么去处理这种影响让它变成正向，这需要有长期的经验积累。我们研究的是如何平稳驾驭双模式，而不是怎么建立单一的模式，只有驾驭两个模式才能在市场上成功，只驾驭一个模式你可能只能面对某一个细分的市场有突出的产品，当你两个都想做得很好的时候，当中所蕴含的难度就不是能够很轻易的理解和学习的。但实践证明包括我们在海外复制的经验来看，联想把这双模式复制到海外完全是走得通的，这一点我们是非常自信的。

　　记者：现在联想在发布会上提到了联想专注于四大市场，联想认为这内部的资源是怎么分配的，有没有具体的细化？

　　夏立：其实一个市场总要有一个主流人群或者推动主体发展的核心人群，目前来看主体集中在两大类、四小类，两大类来讲第一类统称为“年轻人群体”，以年轻为标志的高级别城市的人群，他们的特征显现出来以后表现为便捷、灵活，综合市场像我们已经看到的大学生市场、白领还有包括游戏玩家，他们年纪都很轻但所占比例却很高。另外一个客户群体就是现在正处在高速成长，消费概念正在不断丰富和完善过程中的农村市场，对于高级别城市光用年轻来分还不够，还要把年轻人员更感兴趣的产品特征分辨开来，以便提供更丰富、更完整的解决方案，这里有针对白领所设计的产品、面对大学生设计的产品、面对游戏玩家设计的产品，这样才有完整的产品对接。

　　记者：之前杨元庆也曾经提过，联想的亏损出现在一些业务上的问题，我只想知道在之前这些问题在中国的表现是如何？它在中国区有哪些问题？对全球的整个业界产生了哪些影响？

　　夏立：中国区这边来讲，其实在整个业务运作过程中就像元庆所言一样，首先来讲大家应该看到中国的业务始终出一个稳定、健康运营的状态，但是一些执行力方面的问题也确实影响着业绩，包括你所需要的基本保障，比如在产品供应商，比如全球供应的计划缓慢，那你的效率自然会下来，会致使你错过市场的机会，甚至是造成阶段性运营的负担，市场很好的时候要的东西你没有。但整体来看中国的业务一直还处在一个健康的状态。

　　记者：能否谈一下“家电下乡”这一项目对于联想消费业务增长的意义所在，在农村市场的产品细分将会在何时启动？

　　夏立：在02年的时候我们有一个“圆梦计划”，希望他们能够了解IT带给他们的东西，努力缩小农村与城市间的数字的鸿沟。在农村市场总体规模上，意味着IT在销售领域多了一块大的蛋糕。04-07年我们做得非常好，现在在这个市场上来讲我们当时有过百万的销售计划，现在也保持者非常高的销售。这次“电脑下乡”加速了农村市场的发展，通过国家的政策一下就加速了，这点我们认为对整个的业界、产业是有非常大的帮助。对于联想来讲刚才反复的谈到，我们对于农村的市场反复的研究、反复想办法给他们提供对路的产品、服务和培训，我们对客户的了解是任何一家对手都比不了的，我们也希望获得比较好的回报，我们对此充满希望。您刚才提到我们什么时候产品会有更细分的人群做产品提供或者是方案提供，其实可以这么讲，因为经济发展上的差异，东西部农村的情况差异也很大，在东部像江浙、上海周边我们依然定义为农村的区域，它实际上在产品选购的特征、消费者习惯以及消费者喜好来讲，已经和高级别城市用户的习惯相差很小，这也是为什么我们提供了15款产品、三大品牌的产品线供他们选择，这个细分是从今年开始已经启动的。